神渭管運(yùn)2022-07-12

針對(duì)國(guó)有企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配制度的改革，已成為國(guó)有企業(yè)改革創(chuàng)新工作的重點(diǎn)，是貫徹落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)、推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革攻堅(jiān)的重要任務(wù)，是建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度，從根本上解決“能上不能下、能進(jìn)不能出、能增不能減”等一系列矛盾和問(wèn)題的有效舉措，也是調(diào)動(dòng)員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。在陜煤集團(tuán)的指導(dǎo)下，神渭管運(yùn)公司充分運(yùn)用好這次改革的大環(huán)境，抓緊改革窗口期，全面推進(jìn)各項(xiàng)任務(wù)落到實(shí)處。

在“能進(jìn)能出”上做文章，用改革激活一池春水

深化勞動(dòng)用工是國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)活力的現(xiàn)實(shí)需要。該公司圍繞管道輸煤系統(tǒng)長(zhǎng)周期安全穩(wěn)定運(yùn)行的總體目標(biāo)，以編制定員為基礎(chǔ)，嚴(yán)格控制用工總量，優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，大力推行員工公開招聘，嚴(yán)格勞動(dòng)合同管理。結(jié)合公司實(shí)際，探索靈活多樣的用工形式：對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)及關(guān)鍵崗位按照合同制用工管理，對(duì)輔助崗位采取外包外委、勞務(wù)派遣、包崗制等用工模式，健全市場(chǎng)化用工機(jī)制，依法依規(guī)規(guī)范勞動(dòng)用工，降本增效。

一是通過(guò)編制下發(fā)《員工招錄管理辦法》，進(jìn)一步優(yōu)化職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范人員招錄管理，大力推進(jìn)“凡進(jìn)必考”“面試+筆試+公示”的人員招錄辦法，實(shí)現(xiàn)公開招聘全覆蓋。此外，進(jìn)一步加強(qiáng)用工管理，完善勞動(dòng)合同管理制度，強(qiáng)化勞動(dòng)合同的約束力，明確勞動(dòng)合同簽訂、履行、變更、續(xù)訂、解除和終止等各環(huán)節(jié)的管理要求，對(duì)符合終止、解除條件的員工，堅(jiān)決依法終止、解除勞動(dòng)合同，暢通員工退出渠道。

二是對(duì)部分空缺崗位，面向社會(huì)及公司內(nèi)部進(jìn)行了公開競(jìng)聘工作，不受身份、職務(wù)、職級(jí)限制，符合崗位任職條件者均可報(bào)名競(jìng)聘，徹底破除了國(guó)有企業(yè)因循守舊、論資排輩的傳統(tǒng)觀念，實(shí)現(xiàn)員工跨職系、跨職級(jí)的跳躍式發(fā)展。2020-2022年期間，公司共計(jì)開展各類競(jìng)聘6批次，涉及崗位39個(gè)，職數(shù)52個(gè)，累計(jì)參加91人次，錄用29人，其中中層管理人員19人，充分讓有潛質(zhì)的員工更好地施展才能，為優(yōu)秀人才脫穎而出搭建了新平臺(tái)，做到“人盡其才，才盡其用”，對(duì)其他員工起到激勵(lì)向上的作用，樹立競(jìng)聘常態(tài)化，用人新導(dǎo)向，形成了能進(jìn)能出、有進(jìn)有出的良性局面。

在“能上能下”上求突破，用改革迸發(fā)用工活力

近年來(lái)，該公司在落實(shí)“三項(xiàng)機(jī)制”過(guò)程中，已經(jīng)比較成熟地運(yùn)用了“能上能下管理辦法”。結(jié)合新發(fā)展階段，通過(guò)《崗位職級(jí)設(shè)置與管理辦法（試行）》，持續(xù)加強(qiáng)了三支隊(duì)伍建設(shè)。

一是優(yōu)化機(jī)構(gòu)人員設(shè)置，建立了縱向晉升、橫向貫通的“H型”多序列并行向上通道，同時(shí)適應(yīng)企業(yè)技術(shù)技能人才融合發(fā)展趨勢(shì)，以高技能人才為重點(diǎn)，打破專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)審與職業(yè)技能評(píng)價(jià)界限，支持技能人才參加職稱評(píng)審和職業(yè)資格考試，鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人才參加職業(yè)技能評(píng)價(jià)，搭建兩類人才成長(zhǎng)立交橋。大力弘揚(yáng)勞模精神、勞動(dòng)精神、工匠精神，探索建立理論與實(shí)踐相結(jié)合、技術(shù)與技能相促進(jìn)的人才評(píng)價(jià)使用激勵(lì)機(jī)制，打破“天花板”，告別“玻璃門”，員工邁入“寬廣跑道”。

二是聚焦三支隊(duì)伍能力提升“獨(dú)木橋”問(wèn)題，建立完善各類人才培養(yǎng)機(jī)制。針對(duì)管理人員，啟動(dòng)為期4個(gè)月的“鯤鵬計(jì)劃”，通過(guò)管理者角色定位與認(rèn)知、管理工作中的法律風(fēng)險(xiǎn)防范、目標(biāo)計(jì)劃與績(jī)效管理實(shí)務(wù)等課程設(shè)置，強(qiáng)化干部隊(duì)伍建設(shè)，破除守舊、惰性思維；針對(duì)基層班組長(zhǎng)，開展了2批次班組長(zhǎng)素質(zhì)提升培訓(xùn)，參加集團(tuán)公司舉辦的7批次班組長(zhǎng)素質(zhì)提升培訓(xùn)，累計(jì)參訓(xùn)114人次，以培為基、以訓(xùn)促學(xué)，打造出一支具有系統(tǒng)性、綜合性、創(chuàng)新性的基層班組管理隊(duì)伍；針對(duì)技能操作人員，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能提升培訓(xùn)、組織技能水平評(píng)價(jià)工作、開展了“順暢杯”職工技術(shù)比武活動(dòng)。

在“能增能減”上下功夫，用改革推進(jìn)差異薪酬

薪酬分配是影響國(guó)有企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素，隨著改革進(jìn)程的加快，人才資源是企業(yè)組織戰(zhàn)略在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。該公司堅(jiān)持效益和效率導(dǎo)向，完善各層級(jí)全員績(jī)效考核管理，落實(shí)末等調(diào)整和不勝任退出機(jī)制，堅(jiān)持考核結(jié)果與市場(chǎng)化薪酬分配“兩個(gè)結(jié)合”，通過(guò)考核結(jié)果運(yùn)用，探索推行“保底不封頂”的考核激勵(lì)思路，控制工資剛性，增加獎(jiǎng)勵(lì)彈性，突出自我執(zhí)行、自我激勵(lì)、自我約束，用考核定導(dǎo)向，探索形成合適有效、基于責(zé)任結(jié)果的考核激勵(lì)機(jī)制，做到人人有擔(dān)子、個(gè)個(gè)有指標(biāo)，考核分類量化、結(jié)果剛性應(yīng)用，樹立“能者上、平者下、劣者汰”鮮明導(dǎo)向，讓全員上有動(dòng)力、下得服氣。 （張亞楠）